Segurilatam 003

22 Tercer cuatrimestre 2016 artículo técnico Continuidad de negocio L a mayoría de las compañías mantiene un plan de continui- dad de negocio dentro de su estrategia sobre la gestión de riesgos globales. Hablar de continuidad de ne- gocio y no hacerlo de gestión de crisis se me hace difícil, ya que son dos con- ceptos que, en un alto porcentaje de casos, tienen un punto de encuentro común durante un incidente grave que afecte a una empresa. Lo primero que se nos viene a la ca- beza cuando pensamos en continuidad de negocio es en tener cubierta nues- tra necesidad con un buen DRP (Disas- ter Recovery Plan), muy ligado a esce- narios de fuerte impacto en los que el componente de recuperación priori- taria son los sistemas de información de la compañía. Pero con este artículo quiero mostrar un riesgo que, de pro- ducirse, en algunos casos puede ser tan devastador, desde la perspectiva em- presarial, como el mismísimo huracán Katrina. Me refiero a una situación cada vez más habitual: sufrir una grave crisis de reputación. Gestión de crisis Cierto es que muchos BCP (Business Continuity Plan) tienen este riesgo con- templado dentro de la recuperación de procesos de soporte y aplicaciones de procesos de emergencia para su co- rrecta gestión. Pero también lo es que, desde la planificación inicial de la es- trategia de gestión de riesgos globales, muchas compañías no profundizan ni le dan la importancia adecuada a este impacto. No podemos olvidar que exis- ten muchos ejemplos claros en los que una incorrecta gestión de crisis ha afec- tado muy severamente a la operación e incluso provocado la desaparición o quiebra de una compañía. En Latinoamérica, las empresas es- tán contemplando de forma cada vez más generalizada la necesidad de im- plementar planes de continuidad de negocio (DRP-BCP) y han apostado de manera acertada por el camino de la concienciación y la formación en este terreno. En cuanto a la gestión de crisis –la misma no entiende de áreas geográfi- cas–, las compañías latinoamericanas y de otras procedencias que han decidido desarrollarse en este mercado tienen que gestionar riesgos con un hándicap añadido: aceptar que están en una parte del mundo donde los efectos de la na- turaleza y desastres naturales de forma cíclica provocan grandes daños y, por ende, situaciones de crisis a lo largo y an- cho de todo el continente. Pero si vol- vemos de nuevo al escenario que plan- teaba al principio del artículo, y centrán- donos en Latinoamérica y sus empresas, también se exponen al riesgo de una cri- sis de reputación que, a modo de ejem- plo, pueden ser producidas por causas diversas como la corrupción política/em- presarial, una mala gestión de comuni- cación externa o un incidente grave del personal directivo de forma individual pero con consecuencias para la com- pañía. Todas ellas, sin duda, deben estar previstas dentro de los planes de gestión de riesgos estratégicos. Daño reputacional Desde la aparición de las redes socia- les y las nuevas tecnologías, este tipo de riesgo se ha convertido en uno de los de mayor impacto y a tener muy en cuenta por las empresas. Antes se de- pendía de la cobertura de los medios de comunicación y la “pena del noti- ciero” cuando estallaba un escándalo era la máxima y más fuerte condena, ya que el derecho fundamental de la pre- sunción de inocencia saltaba por los ai- res al iniciarse un proceso mucho más rápido que el judicial: el de la opinión Carlos Aguayo Advisory Services Director de Winterman Continuidad de negocio y gestión de crisis