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64 Tercer cuatrimestre 2018 artículo técnico Continuidad de negocio D urante el desarrollo de las operaciones de una empresa pueden presentarse eventos inesperados e impredecibles que im- pacten o tengan el potencial de impac- tar negativamente en sus empleados, clientes, consumidores, operaciones, ac- tivos tangibles, reputación y/o el medio ambiente. Y si no son manejados de ma- nera adecuada pueden afectar a la con- tinuidad del negocio. Estos eventos son denominados crisis empresariales y en- tre otros ejemplos podemos exponer los siguientes: Las fallas graves de calidad de un pro- ducto, como defectos en la manufac- tura o la contaminación que provo- can y por los que la empresa es res- ponsable. La contaminación ambiental provo- cada por una empresa, a través de desechos o emanación de gases tó- xicos, que afecta a la vida silvestre y la salud humana. La entrega de información confidencial del desarrollo de uno o más productos, por parte de un empleado, a una em- presa competidora. Información que es usada posteriormente para lanzar al mercado productos similares. En muchos casos, y una vez que se presenta, las organizaciones reaccionan ante la crisis mediante comunicados de prensa en los que se aceptan respon- sabilidades y se asumen compromisos para resarcir el daño causado. Si bien es muy importante comunicar para conte- ner una crisis, esto no es todo y se puede hacer mucho más para prevenirla y evi- tar que se presente. Sobre todo si tene- mos en cuenta que son diversas las si- tuaciones que pueden desencadenar una crisis en cualquier momento. Gestión de riesgos Pues bien. Para que las empresas se anticipen a una crisis deberían im- plementar y mantener un sistema para identificar, analizar, evaluar e implementar medidas para controlar de manera eficiente los riesgos que puedan afectar a uno o más recur- sos estratégicos de la organización. Hablamos de personas (empleados y consumidores), productos y/o servi- cios, instalaciones, información y re- putación. Este sistema debería contener una metodología para detectar e interve- nir oportunamente las señales o ad- vertencias tempranas que anuncian la probable ocurrencia de una crisis. Por ejemplo: quejas por la calidad de pro- ductos o servicios por parte de con- sumidores y/o clientes, fallas recurren- tes en la producción o despacho de productos clave, observaciones y ha- llazgos de la autoridad regulatoria du- rante una inspección a las instalacio- nes de la empresa, etc. Todas las señales tempranas deben ser documentadas e investigadas para identificar las causas raíz, implementar los planes de acción y revisar periódi- camente su eficacia para asegurar que no vuelvan a presentarse. El comité de crisis de una organización es el equipo destinado para mantener el sistema del manejo de señales tempranas, informa- ción que servirá de insumo para los si- mulacros de crisis que el equipo debe- ría realizar de forma periódica. Las crisis son como un incendio. Comienzan en un área determinada como algo pequeño e insignificante. Si se detecta y se ataca el fuego inci- piente de manera rápida y eficaz, se evitará una gran crisis; pero si no se le presta atención, esos problemas laten- tes pueden transformarse en catastró- ficos infiernos de los cuales resultará muy difícil, y en algunos casos impo- sible, atender y controlar. Por ello, una adecuada gestión de riesgos es la he- rramienta más eficaz para garantizar la continuidad del negocio. Néstor Garrido Aranda Consultor de Seguridad Corporativa ¿Cómo anticiparse a una crisis empresarial?