Segurilatam 014

44 Segundo cuatrimestre 2020 artículo técnico Continuidad de negocio disruptivos como ausencias de plantilla en el centro de trabajo debido a even- tuales rebrotes. La evaluación y mejora del plan debe ser flexible y paralela a la imple- mentación operativa a través del mon- itoreo constante, ejercicios de simu- lación táctica, auditorías y revisión es- tratégica por la dirección. Lo complejo en el caso de los planes de contingen- cia es que deben ser reformulados cada vez que cambia el contexto. Seguridad integral En todos los escenarios analiza- dos es importante notar que las nue- vas amenazas llevan a replantear viejos roles y a establecer otros nuevos para el personal de seguridad. En la nueva nor- malidad , más allá de la necesidad ob- via de integrar las funciones de safety y security , la elevada conciencia de sa- lud que caracterizará al mundo por los siguientes años requiere la universal- ización de competencias profesionales. El profesional más competente será quien integre ambos dominios. Un ex- celente recurso de formación en seguri- dad integral son los programas de certifi- cación de IFPO, desarrollados para alin- ear al personal de seguridad en niveles operativos, tácticos y estratégicos. El futuro todavía es incierto, pero lo único seguro para los profesionales de seguridad es que el siguiente reto será lograr convergencia organizacional alre- dedor de un proceso crítico: prepararse ante lo imprevisto. torno paulatino a actividades laborales, la matriz de pérdida y recursos identi- fica una completa colección de riesgos que va desde prácticas no éticas –rela- cionando personas en el fraude de se- guros– hasta posibles accidentes de- bido a la naturaleza regenerada en ins- talaciones que no han sido utilizadas por varias semanas. Plan de contingencia Para cada riesgo se debe crear un plan de contingencia, que se conceptualiza como aquella planificación de méto- dos, personas y equipamiento que per- mite el funcionamiento de la organiza- ción en escenarios alternativos a la ope- ratividad normal después de un evento disruptivo. Un plan de contingencia enfocado en el retorno paulatino al trabajo, técnica- mente diseñado, minimiza efectos en la salud de la plantilla con el fin de asegu- rar el funcionamiento normalizado de la actividad, preparándose para eventos priorizar los requerimientos legales y de otros tipos. Finalmente, se deben identificar, eval- uar y controlar los riesgos que afectan de manera individualizada a cada re- curso crítico a proteger. La continuidad de negocio es una tarea minuciosa que parte de una identificación metódica de todos los potenciales riesgos en un escenario dado. Pérdida y recursos Una herramienta muy útil en la identi- ficación amplia de riesgos es la matriz de pérdida y recursos del modelo ARES. Este último establece siete categorías de riesgo mnemotécnicamente alinea- das al acrónimo pérdida: P rácticas no éticas/no profesionales. E rrores en plan o ejecución. R obos y crímenes. D esperdicios. I ncidentes sin aparente consecuencia. D años mayores naturales e intencio- nales. A ccidentes y enfermedades. Los riesgos de cada escenario variarán para cada organización. Pero al seguir el modelo para el control se establecerán estrategias que logren evitar, transferir, optimizar y aceptar riesgos. Asimismo, se contemplarán tácticas que incluyan con- troles operacionales con sus respectivos recursos, roles, responsabilidades y auto- ridad. Y actuaciones operativas que inte- gren métodos, personas y equipamiento con sus objetivos, responsables y docu- mentación definida. Llevándolo a la práctica en el caso del COVID-19 frente al escenario del re- Cadena de objetivos, procesos y recursos críticos. Ejemplo de matriz de pérdida y recursos.