Segurilatam 014

Segundo cuatrimestre 2020 47 artículo técnico Continuidad de negocio Las instalaciones. Si bien pareciera que es normal que nuestros BCP con- templen la habilitación de inmuebles u oficinas alternas en caso de crisis, los mismos, por lo regular, cumplen con las condiciones mínimas necesa- rias para operar. Sin embargo, la irrup- ción de la pandemia podría provocar la desaparición de instalaciones cor- porativas alternas. Ello nos obligaría a reenfocar los recursos para mejorar las condiciones de los empleados en sus propias casas. O bien, definitiva- mente, las instalaciones alternas de- berán cumplir con los mismos están- dares con los que cuentan nuestras oficinas de uso diario. Infraestructura tecnológica. Se vol- verá aún más importante por la mi- gración a modelos virtuales en mu- chas actividades y sectores. Será pri- mordial contar con una estructura sólida y redundante, pero, sobre todo, segura y libre de ataques o riesgos en la pérdida de información. Más aun en las compañías que tienen en su data información sensible de clientes, procesos o productos. Un último aspecto que deberemos analizar con mayor detalle es el tiempo en los llamados RTO (Recovery Time Ob- jective) y RPO (Recovery Point Objec- tive), tomando en cuenta que el tiempo de duración de esta pandemia es quizá el mayor en toda la historia moderna de México y, en general, del mundo. Normalmente, pensamos en una cri- sis de efecto golpe : muy intensa en los primeros momentos, tendiendo luego a disminuir. Pero estamos enfrentando una crisis de tipo quemadura , cuyo peor momento no necesariamente es el ini- cial, ya que probablemente pueda em- peorar con el tiempo. Y aunque en tér- minos absolutos no sea así, su prolon- gación en el tiempo igual representa una complicación adicional. Finalmente, vale la pena reflexio- nar sobre la siguiente frase de Charles Darwin: “No es la más fuerte ni la más inteligente de las especies la que so- brevive, sino la que mejor se adapta al cambio”. nuestros planes de continuidad de ne- gocio, deberemos considerar los si- guientes pilares fundamentales: Talento. Tendremos que asumir que las personas son el principal activo en las organizaciones y que, sencilla- mente, son las que harían funcionar nuestro BCP. No solo deberemos tener perfectamente identificadas a las per- sonas que operan procesos críticos. Además, tendremos que asegurarnos de que cuentan con las condiciones para operar en escenarios de estrés so- cial, familiar, personal y tecnológico. Socios estratégicos de negocio. Un engranaje fundamental para el desa- rrollo de las actividades. Desde el na- cimiento de la relación comercial de- beremos exigir que exista un apén- dice de su BCP que esté alineado con el nuestro. Por otro lado, será una obli- gación por parte de toda organiza- ción contar con un pool de proveedo- res que puedan surgir como sustitu- tos inmediatos en caso de un colapso de nuestro socio estratégico principal. amente alineados con nosotros a través de sus respectivos planes de continui- dad de negocio. Ello debe ser así porque la rápida re- acción y el establecimiento de estrate- gias conjuntas, homologadas por un plan anticipado de respuesta, nos puede generar, además de un diferenciador re- specto a nuestros competidores, una afectación menor y más controlada. Otra enseñanza que nos deja la situ- ación actual es que la decisión de re- gresar a un esquema normal en nues- tras operaciones puede tener una de- pendencia totalmente externa. Por ello, en nuestros planes deberemos reconsid- erar que su impacto ha de tener en una visión de 360 grados en todo momento. Y nuestros planes deberán contemplar una estructura de adaptabilidad total con el objetivo de que los múltiples vec- tores de afectación puedan considerarse. Pilares fundamentales Con respecto a los puntos de impacto que nos trajo la actual pandemia en Desde sus inicios, una organización debe contar con un BCP y fortalecerlo a medida que evolucione o se enfrente a incidentes o crisis