Segurilatam 014

Segundo cuatrimestre 2020 49 artículo técnico Continuidad de negocio sesionar. Por lo tanto, y dentro de lo po- sible, es clave poder tenerlos definidos con anterioridad. Otro de los grandes temas es enten- der que el manejo de una crisis es or- ganizacional y no solo exclusividad de un comité de gerentes o comité de cri- sis o como quieran llamarle. Esto es fun- damental, porque dará control, organi- zación y flexibilidad a la respuesta. Por este motivo, contar con un programa permanente y recurrente de capacita- ción será clave para tener una organi- zación alineada con los objetivos defini- dos en el manejo de esta. Y, finalmente, equipos y personas de- ben ser preparados en su rol específico con el fin de que conozcan sus respon- sabilidades y sean parte del engranaje de la respuesta y no una traba. Por este motivo es importante, al menos una vez al año, desarrollar un plan que permita entrenar equipos en sus distintos niveles, por medio de simulaciones o ejercicios de escritorio, con el fin de revisar y eva- luar el estado de la respuesta de la orga- nización para su correspondiente actua- lización y, con los resultados obtenidos, elaborar un plan de trabajo y mejora. Disponer de un Sistema de Gestión y Manejo de Crisis (SGMC) facilita y coor- dina la respuesta y el manejo de una crisis de manera oportuna, escalable y eficiente en el uso de los recursos, po- tenciando la capacidad resiliente de las organizaciones y gestionando sus con- secuencias a modo de aprendizaje y crecimiento ante las dificultades. una vez pasada esta pandemia, puedan trabajar en un plan estructurado que les permita transitar de un modelo de respuesta o de continuidad de nego- cio hacia un sistema de manejo de cri- sis integral que les ayude a evaluar nue- vamente sus riesgos, definir una estruc- tura organizacional, generar sistemas de alerta, definir roles y responsabilidades, identificar stakeholders , etc. Capacidad resiliente Para comenzar, les sugiero desarrollar un levantamiento (grupal o individual) con los tomadores de decisiones para conocer su punto de vista y opiniones, sobre cómo fue el manejo de la crisis, para así dejar instauradas las buenas prácticas, identificar brechas y definir e implementar un plan de mejoras en base a la experiencia. Realizado lo anterior, identificar y de- finir qué es necesario incorporar con el fin de actualizar la documentación de respuesta (matriz de riesgos, sistema de alerta y activación, manual de crisis, protocolos de comunicaciones, planes de continuidad de negocio, planes de respuesta a emergencias, cartillas de ac- tuación, etc.). Una de las grandes falencias que nor- malmente detectamos en el manejo de la crisis es la ausencia de indicadores de recuperación, lo que impide saber en qué etapa de una crisis podemos es- tar. La definición de estos facilita la ges- tión y el conocimiento y la dirección de los comités de crisis en el momento de contexto general y cómo hemos en- frentado todo esto. Sé que suena muy utópico. Pero los que llevamos tiempo en este mundo del manejo de las crisis siempre encontramos oportunidades. No niego que el costo a veces es muy alto, y en este caso mucho en lo fami- liar, por lo que declaro mi empatía y apoyo con cada una de las familias que se han visto afectadas por la pandemia. Y llego a este tema debido a que, en los últimos cien años, el mundo nunca había sido golpeado por una crisis de esta en- vergadura (sí de esta naturaleza), por lo que la capacidad de respuesta de los go- biernos, las instituciones, las empresas y la sociedad fue puesta a prueba. Ante esto, cada cual debe sacar sus propias conclu- siones y, sobre todo, su aprendizaje. Ahora, y conscientes de que en el fu- turo, y por qué no hoy, nos veremos en- frentados a nuevos eventos con distintos impactos, se torna fundamental que po- damos trabajar sobre el manejo de la cri- sis, de modo que me permita enfrentarla de una manera más organizada y fluida, para así asegurar la continuidad de ne- gocio y la continuidad operacional. Por ello, la pregunta de fondo podría ser: ¿cómo mejorar la respuesta de mi empresa ante futuras crisis? Sistema integral Lo que las organizaciones, a través de sus directores, ejecutivos, gerentes y equipos, han tenido que enfrentar, de- biera incentivar a trabajar en el análisis e identificación de brechas que permitan la mejora de los modelos de respuesta en su interior. Lo anterior debe hacerse de manera retrospectiva y humilde, entendiendo lo que enfrentamos. Y que, si bien es cierto que a veces nos equivocamos en algu- nas decisiones, esto no es condenable debido a que lo más difícil en el manejo de una crisis es compatibilizar su natu- raleza cambiante, nuestra falta de expe- riencia y lo limitado de los recursos. Por lo indicado anteriormente, y con la intención de apoyar en la mejora de sus modelos o sistemas de respuesta, quisiera hacerles llegar algunos linea- mientos a seguir. Indicaciones para que,