La mayoría de las compañías mantiene un plan de continuidad de negocio dentro de su estrategia sobre la gestión de riesgos globales. Hablar de continuidad de negocio y no hacerlo de gestión de crisis se me hace difícil, ya que son dos conceptos que, en un alto porcentaje de casos, tienen un punto de encuentro común durante un incidente grave que afecte a una empresa.
Lo primero que se nos viene a la cabeza cuando pensamos en continuidad de negocio es en tener cubierta nuestra necesidad con un buen DRP (Disaster Recovery Plan), muy ligado a escenarios de fuerte impacto en los que el componente de recuperación prioritaria son los sistemas de información de la compañía. Pero con este artículo quiero mostrar un riesgo que, de producirse, en algunos casos puede ser tan devastador, desde la perspectiva empresarial, como el mismísimo huracán Katrina. Me refiero a una situación cada vez más habitual: sufrir una grave crisis de reputación.
Gestión de crisis
Cierto es que muchos BCP (Business Continuity Plan) tienen este riesgo contemplado dentro de la recuperación de procesos de soporte y aplicaciones de procesos de emergencia para su correcta gestión. Pero también lo es que, desde la planificación inicial de la estrategia de gestión de riesgos globales, muchas compañías no profundizan ni le dan la importancia adecuada a este impacto. No podemos olvidar que existen muchos ejemplos claros en los que una incorrecta gestión de crisis ha afectado muy severamente a la operación e incluso provocado la desaparición o quiebra de una compañía.
En Latinoamérica, las empresas están contemplando de forma cada vez más generalizada la necesidad de implementar planes de continuidad de negocio (DRP-BCP) y han apostado de manera acertada por el camino de la concienciación y la formación en este terreno.
En cuanto a la gestión de crisis –la misma no entiende de áreas geográficas–, las compañías latinoamericanas y de otras procedencias que han decidido desarrollarse en este mercado tienen que gestionar riesgos con un hándicap añadido: aceptar que están en una parte del mundo donde los efectos de la naturaleza y desastres naturales de forma cíclica provocan grandes daños y, por ende, situaciones de crisis a lo largo y ancho de todo el continente. Pero si volvemos de nuevo al escenario que planteaba al principio del artículo, y centrándonos en Latinoamérica y sus empresas, también se exponen al riesgo de una crisis de reputación que, a modo de ejemplo, pueden ser producidas por causas diversas como la corrupción política/empresarial, una mala gestión de comunicación externa o un incidente grave del personal directivo de forma individual pero con consecuencias para la compañía. Todas ellas, sin duda, deben estar previstas dentro de los planes de gestión de riesgos estratégicos.
La corrupción política/empresarial, una mala gestión de comunicación externa o un incidente grave del personal directivo pueden dar lugar a una crisis reputacional
Daño reputacional
Desde la aparición de las redes sociales y las nuevas tecnologías, este tipo de riesgo se ha convertido en uno de los de mayor impacto y a tener muy en cuenta por las empresas. Antes se dependía de la cobertura de los medios de comunicación y la “pena del noticiero” cuando estallaba un escándalo era la máxima y más fuerte condena, ya que el derecho fundamental de la presunción de inocencia saltaba por los aires al iniciarse un proceso mucho más rápido que el judicial: el de la opinión pública. En estos casos, el daño reputacional es un hecho, puesto que las resoluciones judiciales, aunque sean favorables, se dan con meses o incluso años después del incidente, por lo que las consecuencias sufridas han podido ser devastadoras.
En la actualidad, el efecto de las nuevas tecnologías y las redes sociales ha aumentado su impacto y potencia hasta el punto en que podemos denominar “crisis de reputación online” a incidentes que toman las redes de una forma viral y que en muchas ocasiones provocan que se tambaleen todas las estructuras de una compañía. Es por este nuevo fenómeno por lo que la atención especial que debe tener este riesgo es una realidad. Estar preparados con planes que tengan previstos procesos de respuesta rápida y muy ágiles marcará la diferencia entre resolver/desactivar una crisis casi en su nacimiento o mantenerse meses en las redes y medios, con el consiguiente daño reputacional, económico y operacional incierto para la compañía.
Es en este momento donde la continuidad de negocio y la gestión de crisis se unen. Existen muchos casos en nuestra historia reciente en los que el modo de gestionar estas situaciones mencionadas ha marcado la diferencia entre sufrir un daño leve, grave o muy grave; e incluso ha supuesto la diferencia entre la continuidad o desaparición para algunas empresas.
Nuevo escenario
La irrupción de Internet y las redes sociales ha cambiado para siempre las reglas del juego. Hasta hace sólo unos años era relativamente simple controlar un incidente reputacional. Una buena relación con los medios informativos o las empresas editoras era suficiente. Internet lo cambia todo. Los stakeholders, capaces de retrasmitir en streaming una información negativa desde sus extensiones móviles, se han multiplicado. Es esencial reforzar las alianzas en territorios y comunidades antes carentes de conectividad.
Lo sabía Germanwings cuando, el 24 de marzo de 2015, el vuelo 9525 se estrelló sobre los Alpes, falleciendo 150 personas. La eficaz acción informativa durante las primeras horas por parte de la compañía demostró la importancia de poner en el foco la atención a los familiares de las víctimas y atenderlas directamente a través de las redes sociales.
Existen muchos ejemplos claros en los que una incorrecta gestión de crisis ha afectado muy severamente a la operación e incluso provocado la desaparición o quiebra de una compañía
La inmediatez que generan las redes ha derivado en asistir al real time del horror cada vez que hay un atentado yihadista. Lo vimos en el caso de la publicación satírica Charlie Hebdo, en la sala Bataclan o en Niza. Los terroristas, auténticos nativos digitales, utilizan mejor que nadie las redes sociales para captar adeptos y confían en todos nosotros para que ayudemos a difundir sus matanzas.
De haberse implantado ya con fuerza las redes sociales cuando, en agosto de 2008, se estrelló un avión de Spanair en el aeropuerto madrileño de Barajas, el caos informativo hubiera sido probablemente mucho mayor. Ya entonces, las horas de silencio institucional sobre el número de fallecidos tuvieron un alto coste reputacional para Magdalena Álvarez, la entonces ministra de Fomento. Hoy en día, la presión en las redes hubiera obligado a variar el rumbo. Y si no que se lo pregunten también a Ana Mato, la ministra de Sanidad del Gobierno español que dirigió, en octubre de 2014, las primeras horas de la crisis del ébola. Su ineficaz gestión supuso miles de mensajes de crítica en las redes sociales que, junto a la presión mediática, y a acusaciones de supuesta corrupción vinculadas al caso Gürtel, le costaron el puesto.
El escenario de los riesgos y la gestión de las crisis han cambiado y no hay vuelta atrás. Cuanto antes seamos conscientes de ello, antes estaremos preparados para afrontar los nuevos desafíos. Ajustemos nuestros planes de continuidad de negocio siendo conscientes de esta nueva realidad.
