Permanentemente, nuestras organizaciones se encuentran previendo y enfrentando crisis, desde aquellas simples que llamamos emergencias hasta una catástrofe como una pandemia. Hoy el mundo enfrenta una crisis representada por una pandemia, una enfermedad epidémica que se extiende a varios países o regiones del mundo. Estamos enfrentándola y viviéndola sin haberla tenido en nuestro abanico de amenazas. Y por este motivo, con nulas previsiones para que estados, organizaciones y personas podamos mitigarla, lo cual nos sitúa en un escenario complejo e incierto. Conviene, pues, reflexionar sobre la resiliencia organizacional.
Pensar y escuchar
La velocidad con que transcurre la vida más todas aquellas actividades que la componen, en las que nos vemos locamente inmersos, nos alejan de una actividad humana esencial que nos debiera permitir, o al menos intuir, determinados acontecimientos, tanto aquellos provenientes de la naturaleza como los propios actos ejecutados por el ser humano. Me refiero a la olvidada acción de pensar.
De la misma forma, se echa de menos una actividad importante y socialmente influyente de filósofos contemporáneos que nos alumbren el futuro, no de aquellos que pretéritamente nos alumbraron el presente, aunque al parecer con poca intensidad…. O quizá no tuvimos el tiempo y la tranquilidad para escucharlos y asimilar aquello que filosofaron respecto de estos días aciagos.
Pero la administración y posterior gestión de la seguridad no nos preparan para todas y cada una de las posibles amenazas que pudiéramos enfrentar. Como tampoco para el tipo de escenarios y las circunstancias en que ocurrirán de cara a preverlas todas para que nada quede fuera de las previsiones y consecuentes acciones mitigadoras.
Estándares de resiliencia
Nacen así los estándares de seguridad, muy poco utilizados en nuestra América morena –lo digo con 30 años de experiencia–. Y dentro de ellos, los que hablan de resiliencia organizacional y que ha publicado ASIS International. Me refiero a estos dos estándares:
- ASIS SPC.1-2009. Resiliencia organizacional.
- ANSI/ASIS SPC.4-2012. Modelo de maduración para la fase de implementación del sistema de gestión de la resiliencia organizacional.
Durante esta crisis de pandemia, resiliencia ha sido uno de los términos más utilizados para referirse a las características de los seres humanos que les permitan enfrentar el problema y sortearlo de buena manera. Y también se refiere a las organizaciones que deben ser resilientes. Pero para quienes hemos hecho de la seguridad un modo de vida de cara a la sociedad, este término no puede ser trivial ni mucho menos balbuceado con tanta liviandad.
Resiliencia proviene del latín resiliere, que significa rebote o rebotar. Es un término que se lo adjudican tanto la medicina referida a la capacidad inmunológica del ser humano como la física para referirse a la resistencia de ciertos metales cuando reciben un impacto y vuelven a su estado natural.
La resiliencia no es solo una linda palabra que viste bien para referir acciones que permitan volver a la calma. Es bastante más
Resiliencia organizacional
De allí nace, entonces, la resiliencia organizacional, término acuñado por cuatro grandes organizaciones del mundo de la seguridad: ASIS International, Disaster Recovery Institute International (DRI), Risk and Insurance Management Society (RIMS) y la Asociación Nacional de Protección contra el Fuego de EEUU (NFPA, por sus siglas en inglés).
Solo una referencia para señalar la importancia de este trabajo y de la significancia para el mundo de la seguridad: en el año 2010, a raíz del desastre de la plataforma petrolera ubicada en el golfo de México, el Departamento de Seguridad Nacional de EEUU seleccionó este estándar para ser promovido oficialmente. Nunca más, dijo la agencia norteamericana, las organizaciones deberán tratar por separado la preparación, respuesta y recuperación de un desastre. Su integración debe disminuir al máximo las vulnerabilidades.
Esta es la definición que ASIS International hace de la resiliencia organizacional:
- La resiliencia organizacional es la capacidad de una organización para recuperarse, por sí misma, de cualquier interrupción de sus actividades, internas o externas, comprometiendo a todos sus medios. Una organización altamente resiliente se identifica por su velocidad y agilidad para retornar a una situación de normalidad, mejorando cada vez para enfrentar futuras emergencias o crisis.
De los tres aspectos centrales que trata este estándar, como los propósitos, los elementos críticos de la planificación y los elementos de contexto para su ejecución, solo me referiré en detalle a este último, puesto que los propósitos y la planificación resultarán estériles sin una ejecución eficiente.
Contextos de la ejecución
Algunos aspectos relevantes de los cinco conceptos que el estándar considera como contexto de la ejecución:
Plan de emergencia:
- Etapa primaria de pensamiento y reflexión para ordenar las ideas, los medios y las misiones.
- Decisiones basadas en la evaluación de riesgo. Todo diseño debe estar orientado por los riesgos bien evaluados y definidos utilizando la Evaluación de Riesgos de Seguridad Empresarial (ESRM, por sus siglas en inglés).
- Pruebas y ejercicios de comprobación del plan con el objetivo de estresar a las estructuras y los liderazgos para lograr mejores prácticas.
Reflexión: el fin último de toda planificación, sea de emergencia o de crisis, es evitarla.
El liderazgo:
- Preparar a los empleados para el liderazgo. Quienes sean necesarios en todos los niveles de la organización han de estar debidamente capacitados, entrenados.
- Para lo anterior es importante empoderar y delegar.
- Administrar por resultados, desde los momentos de calma hasta el fin del proceso. Aquello que no se mide es difícil de controlar y evaluar.
Reflexión: “Un líder lleva a la gente donde jamás habría ido sola” (Hans Finzel).
Flexibilidad organizacional:
- Empleados con amplitud de conocimiento, desarrollando la versatilidad de las habilidades individuales y grupales.
- Previsiones respecto a la gestión financiera, las TIC y el talento humano.
- Desarrollar una cultura organizacional que aliente y motive a defender la fuente laboral.
- Desarrollar la creatividad y la innovación. Organización abierta al cambio.
Reflexión: las rutas alternativas de solución siempre aseguran el éxito del propósito.
Compromiso de la fuerza de trabajo:
- El respeto por la dignidad de las personas asegura una cultura organizacional proactiva.
- Compartir la misión y los valores de la organización compromete a sus empleados.
- El ejemplo de las acciones más rutinarias del diario vivir empresarial empodera al empleado y lo insta a ser un real aporte ante momentos difíciles.
Redes de trabajo organizadas:
- La comunicación interna y externa es fundamental para mantener la organización unida monolíticamente.
- Desarrollar redes de comunicación formales e informales.
- Identificar proveedores críticos, evaluando su fidelidad para enfrentar emergencias o crisis.
- Desarrollar redes confiables con la comunidad, principalmente con los vecinos, mediante planes de apoyo mutuo cooperativos.
La enseñanza que nos está dejando esta crisis de pandemia respecto a la resiliencia, y desde la perspectiva de la seguridad y la protección de activos, como es posible concluir luego de este corto relato, es que no es solo una linda palabra que viste bien para referir acciones que debieran ser ejecutadas por personas y organizaciones para volver a la calma pronto. Es bastante más. Se trata de pensar, razonar, culturizar, organizar, disponer, planificar, ensayar, testear, evaluar y volver a pensar en un ciclo virtuoso de absolutas dimensiones dinámicas y holísticas.
Algunas organizaciones no hicieron este trabajo previo a la pandemia y muchas terminaron reaccionando e improvisando, incluso algunas deberán resignarse a desaparecer del mercado. “Mientras más sudaré en la paz, menos sangraré en la guerra”, afirmó en su día el estratega militar y filósofo chino Sun Tzu.
