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Primer cuatrimestre 2016
artículo técnico
Continuidad de negocio
T
rabajar en seguridad exige una
buena dosis de resistencia a
la frustración. Por muy previ-
sivos que seamos, y por preparados
que estemos ante contingencias, exis-
ten grandes probabilidades de que las
cosas salgan mal. Es por ello, quizás,
que los triunfos de la seguridad se ce-
lebran siempre por muy pequeños que
sean. Sin embargo, no todos estamos
configurados para trabajar en un te-
rreno minado por el fracaso ni prepa-
rados para sobreponernos a él y sacar
de la experiencia nuevos y positivos
aprendizajes. A esta capacidad de im-
ponerse a la adversidad se le ha dado
en llamar resiliencia y es uno de los tér-
minos más empleados en las escuelas
de liderazgo.
Los individuos y las organizaciones
que operan bajo modelos resilientes
son altamente efectivos en la gestión
de riesgos, sobre todo en entornos
complejos, cargados de incertidum-
bre y adversidad. Y al igual que la pre-
visión, los modelos mentales resilientes
están caracterizados por algunas com-
petencias muy especiales que vale la
pena estudiar, porque en ellas puede
haber respuestas para una mejor se-
guridad.
En este sentido, conviene destacar
que un modelo mental es un proceso
del pensamiento mediante el cual in-
tentamos explicar cómo funciona el
mundo. Es una manera de representar
la realidad donde intervienen la biolo-
gía, la cultura, la experiencia y el len-
guaje.
Cada cual tiene sus propias formas
de ver e interpretar el ambiente que
lo rodea. Así como los modelos men-
tales operan en el individuo, también
lo hacen en organizaciones y hasta
en sociedades enteras. Estos modelos
pueden ser herramientas útiles para
identificar y estudiar comportamien-
tos deseados o rechazados con el pro-
pósito de estimularlos o extinguirlos.
Sin embargo, los modelos no siem-
pre funcionan bien, pues en ocasiones
los procesos mentales ocurren por de-
bajo del nivel de conciencia del indi-
viduo, lo que implica la imposibilidad
de transformar la realidad en el sentido
esperado, ya que ideas herradas o pa-
radigmas instalados profundamente
en el inconsciente terminan condu-
ciendo a la persona más por su biolo-
gía o sus creencias que por la razón.
Por eso es tan importante sacar a la su-
perficie cómo pensamos y lo que so-
mos antes de pretender cambiar algún
comportamiento.
En nuestro trabajo hemos encon-
trado una variedad de conductas que
favorecen directamente el control de
riesgos. Entre ellas, la resiliencia y la
previsión resumen un conjunto de
comportamientos muy vinculados a la
seguridad.
Comportamiento resiliente
Inteligencia emocional.
Se trata de la
habilidad para percibir, evaluar y ex-
presar emociones adecuadamente. La
gente de seguridad debe ser emocio-
nalmente madura para afrontar las si-
tuaciones difíciles o adversas a las que
esta profesión obliga. Un gerente de
seguridad con baja inteligencia emo-
cional se fracturará en momentos de
presión, dejando a su organización vul-
nerable en escenarios de crisis.
Inteligencia práctica.
Es la capaci-
dad para resolver problemas y apren-
der de la propia experiencia, sacando
beneficios de los errores. La seguridad
demanda que las situaciones fuera de
lo normal se atiendan y resuelvan con
Alberto Ray
Consultor en seguridad y análisis estratégico de riesgos
Seguridad previsiva y resiliente